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2018年以来，集团结合国有资本运营平台建设要求，积极推进内部三项制度改革，在促进员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的“三能”机制实施上，开展了大量系统、扎实、有效的工作，三项制度改革取得阶段性进展。

坚持问题导向，统筹推进改革工作。在集团党委的领导下，成立了改革工作领导小组，集团党委书记、董事长杨国平任组长，其他党委班子和经营班子成员任组员。制定了深化内部三项制度改革总体实施方案，分别于2018年和2019年制定了三项制度改革实施细则，明确每年的改革重点和方向。2018年，纳入三项制度改革范围的12家企业均已制定本企业三项制度改革实施方案和任务分解表，有序推进改革工作。

优化内设机构和人力资源配置。为适应国有资本运营平台建设需要，集团通过合并、分立、新设等方式，先后三次调整完善总部内设机构，科学合理地分配工作职责，提升管理效能。督促部分全资、控股子公司完成了总部的定岗、定责、定编工作，优化、明晰了各部门和岗位的职责。指导部分企业精简职能部门或所属公司，提高了管理效率，降低了管理成本。

推进管理人员能上能下。集团于2018年出台了中层管理人员管理办法，对管理人员的选拔聘任、交流轮换、考核培训、退出等多个方面提出了更新、更高的要求。全体中层管理人员实行聘任制，聘期结束后根据考核结果决定是否续聘或解聘。为拓宽员工发展通道，加大对中高端专业技术人才的激励，结合实际、大胆创新，制定出台了总部专业技术人员聘任管理办法，建立管理岗位与专业技术岗位“双通道”职级体系，拓宽员工职业上升通道，2018年根据工作需要，聘任了2名副高级专业技术人员。为进一步规范岗位职级管理，出台了总部员工岗位职级管理办法，引入岗位评价体系，2019年总部中层以下员工“全体起立，重新定级”，下一阶段，将对部分与岗位匹配度不高的员工进行岗位或职级的调整。

积极探索员工能进能出。研究出台退休、退养管理办法，进一步促进员工的进退有序和能进能出，给年轻优秀的员工留出了更多机会和空间。加强轮岗交流力度，近两年集团根据工作需要和人力资源配置实际，交流中层管理人员21人次，部分中层以下员工也根据工作需要调整了岗位。进一步加大中高端管理骨干和专业技术人才的引进，缓解中高端人才紧缺，近两年通过公开招聘、引进等多种方式，补充了13名管理骨干和专业技术人才，其中有2人还是湖南省会计领军人才。

逐步实现员工收入能增能减。强化绩效导向，研究出台了集团工作目标考核办法和总部员工绩效考核、薪酬管理等办法，进一步解决纵向职级薪酬结构趋于平均、员工薪酬水平与岗位价值和个人能力关联度较差等激励弱化、结构不优的问题。制定印发了所属全资、控股子公司班子成员薪酬管理办法和所属事业单位班子成员薪酬管理办法，根据各单位特点，优化工作目标考核对所属单位领导班子薪酬的调控作用，做到薪酬水平该高的高，该低的低。进一步加强总部员工绩效考核，对总部员工年度考核各档次比例进行强制分配，并根据员工年度日常工作表现情况，按一定比例提取绩效工资由部门进行再分配；对全资、控股子公司班子成员薪酬严格按照年度工作目标考核和任期考核办法兑现。

下一步，集团三项制度改革工作向各级单位纵深推进，不断激发员工工作的积极性、主动性和创造性，推动集团国内一流省级国有资本运营平台建设。